Dirigieren statt dominieren

Generiert mit Gemini

Was macht einen Dirigenten erfolgreich? Wann „folgt“ das Team aus High-Performern, das ja seinerseits von einer gewissen Hierarchie geprägt ist? Der Dirigent kennt jede Stimme, spielt aber keine davon. Seine Aufgabe ist es, das große Klangbild zu hören und nicht jede Note zu kontrollieren.

Das lässt sich wunderbar auf den Führungsalltag in vielfältigen Teams übertragen. Das Team, sprich das Orchester, folgt, wenn Klarheit vermittelt wird, wenn die Beziehung über der Hierarchie steht, wenn der Sinn von gewünschtem Verhalten vermittelt wird, anstatt stumpf Anweisungen zu geben, und wenn Präsenz Mikromanagement ersetzt.

Der Start eines Projekts oder Meetings prägt die gesamte Dynamik. Ist dieser von Unsicherheit geprägt, entsteht eine defensive Kultur mit Absicherung der Einzelnen nach allen Seiten und Silodenken. Ein klarer, fokussierter Start sorgt für Energie, Verantwortung des Teams und Tempo.

Man könnte also sagen: Erfolgreiche Führung erfolgt mit Haltung und innerer Klarheit.

Alle müssen gehört werden

Beim Stichwort „Inclusive Leadership“ gilt bei vielen: „Jede Stimme muss gehört werden“ – ja, aber nicht gleichzeitig. Inklusion bedeutet nicht, dass alle permanent sprechen, sondern dass jede Stimme systematisch wirksam wird.

Im Orchester heißt das, dass die Piccoloflöte kaum sichtbar ist, aber ohne sie fehlt der Glanz. Die Bratschen fallen selten auf, doch tragen sie den gesamten harmonischen Körper. Die Pauke spielt vielleicht 30 Sekunden und entscheidet damit über die Dramaturgie.

Und in der Organisation? Da werden häufig nur die „lauten“ Funktionen gehört: Vertrieb, Strategie, Management. Dabei würde inklusive Führung bedeuten, dass auch die leisen, randständigen, fachlich spezialisierten Perspektiven aktiv in Entscheidungen eingebunden werden. Denn wer in Meetings immer dieselben drei Stimmen hört, führt nicht inklusiv. Er oder sie verwaltet Dominanz.

Echte High-Performer respektieren Kompetenz, Haltung und Sinn. Heißt: Je höher qualifiziert das Team oder die Projektgruppe sind, desto mehr muss die Führungskraft diese für sich und ihre Haltung gewinnen.

Unterschiedlichkeit ist eine Systemvoraussetzung

Führungskräfte sagen: „Wir brauchen mehr Alignment.“ Was sie meinen: „Ich will weniger Widerspruch.“

Ein Orchester lebt davon, dass die Beteiligten radikal verschieden sind:

• Streicher denken in Bögen und Emotionen.
• Holzbläser in Farben und Nuancen.
• Blechbläser in Durchsetzung und Signalwirkung.
• Schlagwerker in Struktur und Disziplin.

Alle folgen derselben Partitur, aber niemand spielt gleich. Wer versucht, die Unterschiede zu glätten, zerstört die Leistungsfähigkeit des Systems. Inklusive Führung ist demnach die Kunst, produktive Reibung so zu orchestrieren, dass daraus Qualität entsteht.

Machtgefälle sind immer da. Wie werden sie gesteuert?

Im Orchester gibt es informelle Machtzentren: erste Geigen, charismatische Solist*innen, alteingesessene Meinungsführer*innen. Ignoriert der Dirigent diese Dynamik, verliert er früher oder später die Kontrolle.

Im Team sind das die Expert*innen und die Generalist*innen. Da gibt es die jungen Talente und die Platzhirsche, die Intros und die Extrovertierten. Inklusive Führung setzt genau hier an. Sie berücksichtigt diese Unterschiede und gleicht sie aktiv aus. Sie setzt bewusst Strukturen ein, wie etwa die Förderung systematischer Wortmeldungen, rotierende Verantwortung in Meetings oder Formate, in denen nicht die Lautesten, sondern die Klügsten gewinnen. Inklusive Führung bedeutet demnach die Verbindung zwischen sehr unterschiedlichen Stimmen und einen Gesamtklang herzustellen.

Inklusive Führung ist eigentlich ein „Hard Skill“

Das ist Hochleistung unter erschwerten Bedingungen. Nicht: „Alle sind gleich.“ Sondern: Alle sind unterschiedlich und genau deshalb unverzichtbar. Der entscheidende Führungsimpuls lautet nicht: „Wer ist am besten?“ Sondern: „Welche Stimme fehlt gerade im Klangbild?“