Direkt ist nicht immer klar. Indirekt ist nicht immer unklar.

generiert mit Gemini

Ich vermute, dass viele von Ihnen denken: „Wir kommunizieren im Unternehmen doch klar.“ Aber was heißt eigentlich klar? Klar für wen? Für die Führungskraft, die eine Aufgabe direkt formuliert? Für das Team, das erwartet, dass neue Kolleg*innen von sich aus nachfragen? Für internationale Mitarbeitende, die in ihrer Kultur, Kritik nicht offen aussprechen? Oder für HR, das davon ausgeht, dass ein freundliches „Ja, alles gut“ auch wirklich bedeutet: alles gut?

Im interkulturellen Onboarding ist Kommunikation weit mehr als „Sprache lernen“. Wenn die Kommunikation über kulturelle Grenzen hinweg gelingt, gibt sie Orientierung, baut Beziehungen auf und gibt Sicherheit. Schwierig wird es jedoch, wenn alle glauben, sie hätten sich verstanden und dabei unbemerkt aneinander vorbeikommunizieren. Dann droht Integration zu scheitern, trotz gutem Willen von allen Beteiligten.

Die Ähnlichkeitsfalle: Wir sprechen dieselbe Sprache, meinen aber Unterschiedliches

Auf den ersten Blick scheint vieles durch unsere global vernetzte Welt einfacher geworden zu sein. Internationale Teams verständigen sich überwiegend auf Englisch, nutzen dieselben Tools, kennen dieselben digitalen Plattformen, sitzen in denselben Meetings und verwenden dieselben Begriffe. Feedback, Ownership, Deadline, Teamwork oder Leadership klingen eindeutig, sind es aber oft nicht.

Denn die Verwendung einer gemeinsamen Sprache bedeutet noch lange nicht, dass auch die Kommunikationsmuster die gleichen sind. Hier lauert die Ähnlichkeitsfalle. Sichtbare Gemeinsamkeiten verdecken unsichtbare Unterschiede etwa im Verständnis von Hierarchie, Loyalität, Kritik, Verantwortung oder Zusammenarbeit. Diese unsichtbaren Aspekte sind die entscheidenden, ob die Zusammenarbeit und damit auch die Integration gelingt.

Neue Mitarbeitende versuchen nicht nur, ihre fachliche Aufgabe zu verstehen. Sie versuchen gleichzeitig, ein neues Unternehmen, ein neues Team, neue Erwartungen und oft auch eine neue Gesellschaft zu entschlüsseln.

Sie fragen sich:

• „Was darf ich sagen oder was sollte ich besser nicht sagen?“
• „Wann gilt Nachfragen als Interesse und wann als Schwäche?“
• „Wann ist Eigeninitiative gewünscht und wann überschreite ich damit eine (unsichtbare) Grenze?“
• „Wie direkt darf ich meiner Führungskraft widersprechen?“
• „Was bedeutet ein ‚Wir schauen uns das nochmal an wirklich?“

Das sind keine Nebensächlichkeiten oder individuelle Überlegungen, das sind Integrationsfragen.

Direkte Kommunikation ist nicht automatisch besser

In Deutschland ist direkte Kommunikation der Standard und wird somit auch positiv bewertet. Als klar, ehrlich, effizient, vor allem sachlich und immer „auf den Punkt“.

Ja, die direkte Kommunikation kann sehr hilfreich sein. Gerade im Onboardingprozess brauchen neue Kolleg*innen klare Erwartungen und verlässliche Informationen. Gleichzeitig ist direkte Kommunikation nicht automatisch eindeutig oder wertschätzend. Was in einem deutschen Arbeitskontext als sachlich und professionell gilt, kann in einem anderen kulturellen Kontext als kühl, hart, unhöflich oder sogar beschämend erlebt werden.

• Ein Satz wie: „Das ist so nicht richtig.“ kann gemeint sein als: „Lassen Sie uns das korrigieren, damit es beim nächsten Mal passt.“ Er kann aber gehört werden als: „Sie haben versagt.“
• Ein Satz wie: „Da müssen Sie selbstständiger werden.“ kann gemeint sein als: „Wir trauen Ihnen mehr Verantwortung zu.“ Er kann aber gehört werden als: „Sie erfüllen die Erwartungen nicht.“
• Ein Satz wie: „Melden Sie sich, wenn Sie Fragen haben.“ kann gemeint sein als offene Einladung. Er kann aber gehört werden als: „Ich soll nur fragen, wenn es wirklich nicht anders geht.“

Direktheit schafft also nicht automatisch Klarheit, sondern manchmal sorgt sie für große Unsicherheit, vor allem dann, wenn die Beziehungsebene noch nicht stabil ist.

Indirekte Kommunikation ist nicht automatisch unklar

Umgekehrt wird indirekte Kommunikation oft kritisch bewertet. Sie ist zu vorsichtig, zu ausweichend, zu wenig verbindlich und zu kompliziert, zu „um den heißen Brei herum“ und eben nicht eindeutig.

Auch das greift zu kurz. Indirekte Kommunikation ist nicht einfach „unklar“, sie folgt nur einer anderen Logik. Sie achtet stärker auf die Beziehung, den Kontext, nonverbale Signale, Status, Harmonie und die Frage, wie eine Botschaft beim Gegenüber ankommt. Negative Aussagen oder Kritik werden dabei häufig weniger direkt formuliert. Das geschieht nicht aus Feigheit, sondern um die Beziehung zu schützen, das Gesicht des anderen zu wahren und Respekt zu signalisieren.

• Ein „Ja“ kann Zustimmung bedeuten oder kann auch bedeuten: „Ich höre, was gesagt wurde.“
• Schweigen kann Desinteresse bedeuten, es kann aber auch Respekt, Unsicherheit oder die Erwartung ausdrücken, nicht ungefragt zu widersprechen.
• Keine Rückfrage kann bedeuten: „Alles verstanden.“ Oder es bedeutet: „Ich möchte niemanden bloßstellen, auch mich selbst nicht.“
• Ein vorsichtiges „Maybe we could consider another option“ kann in manchen Kontexten eine klare Warnung sein. Wer das in der Situation nicht erkennt, wird Verhalten falsch deuten und falsche Rückschlüsse auf die Person ziehen.

Und gerade im Onboardingprozess können falsche Deutungen schnell fachliche, zwischenmenschliche und somit immer auch wirtschaftliche Folgen haben.

Onboarding ist ein Übersetzungsthema

Interkulturelles Onboarding bedeutet eben nicht nur, das Visum zu klären, den Arbeitsplatz zu zeigen, das Team vorzustellen und den Einarbeitungsplan zu verschicken. Das alles ist wichtig, aber es reicht nicht.

Das Onboarding internationaler Fachkräfte bedeutet auch, die unausgesprochenen Regeln eines Unternehmens sichtbar zu machen.

• Wie kommunizieren wir hier?
• Wie treffen wir Entscheidungen?
• Wie gehen wir mit Fehlern um und sprechen Kritik an?
• Was bedeutet Eigenverantwortung konkret?
• Wie funktioniert Zusammenarbeit mit Führungskräften?
• Welche informellen Regeln gelten im Team?

Viele dieser Regeln sind für bestehende Mitarbeitende selbstverständlich und werden nur selten erklärt. Für neue internationale Kolleg*innen sind sie nicht selbstverständlich, denn sie müssen gelesen, interpretiert und eingeordnet werden. Und wenn niemand diese kulturellen Codes erklärt, entstehen Missverständnisse, die später fälschlicherweise als Persönlichkeitsproblem, Leistungsproblem oder Integrationsproblem bewertet werden. Dabei war es in sehr vielen Fällen „nur“ ein Kommunikationsproblem oder direkter (!) formuliert, ein nicht begleiteter interkultureller Kommunikationsprozess.

Was Führungskräfte jetzt leisten müssen

Führungskräfte spielen im interkulturellen Onboarding eine zentrale Rolle. Nicht, weil sie alle kulturellen Unterschiede auswendig kennen müssen, sondern weil sie Kommunikationsräume schaffen müssen, in denen Unterschiede besprechbar werden.

Das beginnt mit scheinbar einfachen Fragen:

• „Wie möchten Sie Feedback erhalten?“
• „Was hilft Ihnen, Erwartungen gut zu verstehen?“
• „Wie wurden in Ihren bisherigen Arbeitskontexten Entscheidungen getroffen?“
• „Wie direkt darf ich Dinge ansprechen, damit es für Sie hilfreich bleibt?“
• „Was irritiert Sie an unserer Art der Zusammenarbeit?“
• „Welche unausgesprochenen Regeln sind für Sie noch schwer lesbar?“

Solche Fragen sind keine Nettigkeit, sondern Führung. Sie verhindern, dass Unternehmen erst dann über Kultur sprechen, wenn Konflikte schon eskaliert sind, wenn Missverständnisse, Beschwerden oder erhöhte Fluktuation internationaler Mitarbeitender sichtbar werden. Dann ist es definitiv zu spät.

Das Verständnis interkultureller Kommunikationsmuster und interkulturell sensible Kommunikationsprozesse gehören nicht ans Ende des Prozesses. Sie gehören an den Anfang.

Was Unternehmen konkret tun können

Aus meiner Erfahrung braucht es im interkulturellen Onboarding vor allem fünf Dinge:

1. Kommunikationsregeln sichtbar machen
   Nicht davon ausgehen, dass neue Mitarbeitende schon verstehen, wie „wir hier miteinander sprechen“. Besser erklären: Was ist bei uns direkt? Was ist informell? Wo wünschen wir Widerspruch? Wo braucht es Abstimmung?
2. Erwartungen formulieren und übersetzen
   „Eigeninitiative“ ist kein selbsterklärender Begriff. Was bedeutet das konkret? Soll jemand Vorschläge machen, Entscheidungen vorbereiten, Rückfragen stellen, Risiken benennen, Alternativen aufzeigen?
3. Rückfragen aktiv ermöglichen
   „Haben Sie noch Fragen?“ reicht nicht. Besser: „Was wäre hilfreich, damit Sie diese Aufgabe sicher umsetzen können?“
4. Buddys optimal vorbereiten
   Gerade internationale Mitarbeitende brauchen Menschen, die kulturelle Codes entschlüsseln können. Buddys sind nicht nur nette Begleiter*innen, sondern auch Übersetzer*innen informeller Regeln. Dafür brauchen sie selbst ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz.
5. Führungskräfte bewusst und intensiv interkulturell stärken
   Ohne interkulturelle Kompetenz kann Onboarding internationaler Mitarbeitender nicht erfolgreich sein. Interkulturelle Kompetenz ist für Führungskräfte ein Pflichtprogramm.

Es geht um Verständigung.

Das Ziel kann nicht sein, dass internationale Mitarbeitende möglichst schnell „deutsch direkt“ kommunizieren. Und es kann auch nicht sein, dass deutsche Teams aus Angst vor Missverständnissen gar nichts mehr klar sagen.